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news當前，國有企業(yè)董事會職權落實工作已取得階段性成效，但在對經(jīng)理層的科學選聘和契約化管理層面仍存在進一步深化的空間：一是行政化管理思維尚未完全破除，“資歷優(yōu)先”“平衡安置”現(xiàn)象影響市場化選聘機制實施。二是黨組織“把關定向”與董事會“自主決策”的協(xié)同機制還需進一步融合貫通。三是經(jīng)理層目標責任制科學性、挑戰(zhàn)性尚存不足，“高水平大鍋飯”現(xiàn)象制約高績效導向落地。
針對上述問題，中國能建所屬中國能源建設集團湖南省電力設計院有限公司(以下簡稱中國能建湖南院)創(chuàng)新構建“陽光賽馬”競優(yōu)機制，通過“四維聚焦”實踐探索對經(jīng)理層選聘與契約化管理的新路徑，不斷提升“關鍵少數(shù)”的價值創(chuàng)造引領力。
聚焦黨管之“綱”，筑牢決策根基。創(chuàng)新建立黨委書記、董事長雙牽頭的“選聘工作專班”，統(tǒng)籌協(xié)調黨管干部原則與董事會依法行權。在方案設計上，由公司黨委主導研究制定經(jīng)理層競聘方案，明確政治標準和履職要求，經(jīng)董事會審議后將方案報中國能建黨委核準后實施。在程序規(guī)范上，公司黨委參與構建“資格審查—競聘答辯—多維考察—差額聘任—契約管理”全鏈條選聘用人機制，主導確立“公開競聘、契約管理、差異薪酬、市場退出”四位一體準則，對資格審查結果、考察人選名單等關鍵環(huán)節(jié)決策事項進行前置研究。
聚焦選聘之“質”，優(yōu)化選才過程。精心設計并嚴格執(zhí)行精英選拔流程。一是面向電力設計行業(yè)優(yōu)秀人才發(fā)布競聘公告，組建由董事、黨委成員和職工代表構成的復合型評審委員會，采用“崗位認知+戰(zhàn)略思維+實戰(zhàn)能力”三維評估體系，重點聚焦候選人歷史業(yè)績的量化成果、針對目標崗位的管理思路、推動改革創(chuàng)新的具體舉措等要素，突顯能力考察的實戰(zhàn)導向。二是開放競聘觀摩通道，每輪組織70余名員工代表全程參與監(jiān)督；公司紀委對資格審查、評審打分、考察談話等關鍵節(jié)點進行重點監(jiān)控，多措并舉確保選拔過程的公信力與人才識別的精準度。
聚焦履職之“基”，強化契約管理。致力破除“高水平的大鍋飯”，全面推行剛性契約化管理體系。在身份契約化方面，對新聘任經(jīng)理層成員一律實施身份市場化改革，不再進入公司黨委班子序列，嚴格簽訂三年固定任期協(xié)議，明確設置“雙70%”（即年度業(yè)績考核<70分或目標完成率<70%）強制退出紅線。在薪酬差異化方面，基于經(jīng)理層崗位核心職責的不同，差異化設置挑戰(zhàn)性指標，配套構建階梯式薪酬體系，全面實行“崗變薪變、績變股變、效變利變”的動態(tài)調整政策。
聚焦經(jīng)營之“績”，驅動價值創(chuàng)造。推動在“陽光賽馬”競優(yōu)機制下競聘成果轉化，將業(yè)績導向貫穿選聘評價與任用管理全過程。在選拔評價環(huán)節(jié)，賦予歷史業(yè)績指標高達60%的權重，涵蓋利潤貢獻度、個人績效排名、戰(zhàn)略突破實效等可量化維度。在任用決策環(huán)節(jié)，嚴格篩選綜合得分前6名入選“戰(zhàn)略人才儲備庫”，并對已入庫人選開展360度的勝任力評估，再按照“1：1.5”差額比選模型擇優(yōu)選拔4名優(yōu)勝者進入經(jīng)理層。截至2024年末，新聘任的4名副總經(jīng)理所分管領域業(yè)績均超額完成，有力驅動公司核心經(jīng)營指標突破歷史高位。
中國能建湖南院通過實施“陽光賽馬”競優(yōu)機制，深入構建規(guī)范化選聘體系，實現(xiàn)公開選拔與任期制契約化管理深度融合，為國有企業(yè)董事會職權落實提供實踐樣本。一是將黨管干部原則與董事會依法行權有機統(tǒng)一，從源頭上筑牢選人用人的政治根基和治理基礎。二是實施身份契約化和薪酬差異化的管理機制，強化契約意識、明確考核目標，激發(fā)新聘經(jīng)理層干事創(chuàng)業(yè)的動力活力。三是以經(jīng)營實績?yōu)橹匾疾煲蛩兀_展多維度的能力評估，做到優(yōu)中選優(yōu)，確保經(jīng)理層選拔真正為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值。